FASES DEL CAMBIO PLANEADO

Resumen del capítulo 17

CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR

Una de las relaciones entre disciplinas que más apoya al crecimiento de las organizaciones es sin duda la que establecen la mercadotecnia y la psicología.

Las empresas que sobreviven son las que logran la mayor aceptación de sus clientes, satisfacerlos se ha convertido en una prioridad de supervivencia, más que en una moda.

Éste es el cliente

La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen las preferencias de los clientes.

La trilogía de la calidad para el TQM consiste en:

1.    Planeación de la calidad.

2.    Control de la calidad.

3.    Mejora de la calidad.

Todo ello con el propósito de satisfacer o deleitar a los clientes de una organización. El deleite se logra cuando se le entrega un producto o servicio que supera sus expectativas; mientras que su satisfacción es el resultado de entregarle un producto o servicio que cubra sus requerimientos.

Para conocer a los clientes, los pasos son:

1.    Identificarlos.

2.    Conocerlos a fondo.

3.    Satisfacer sus expectativas y superarlas.

4.    Verificar su satisfacción.

Podemos distinguir diversos tipos de clientes:

1.    El volcánico: impulsivo, no disimula su enojo, y lo manifiesta, con gritos o frases agresivas.

2.    El afirmativo: no contradice, dice que si a todo, pero no nos compra.

3.    El bromista: su actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chiste o frases humorísticas. Usa la ironía o la broma para evitar comprar.

4.    El hablador: no se calla. Habla sin que sea posible interrumpirlo.

5.    El orgulloso: hay que alabarlo ya que le gusta el elogio de la gente.

6.    El silencioso: no habla, solo hasta el final y generalmente es para decir “no”.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en el que ambas coinciden: a) la llamada mercadotecnia interna, es decir, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y cuya principal población objetivo son sus integrantes, y b) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

Según el modelo de Berry y Parasuraman, la mercadotecnia interna se orienta en atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas, para ello se requiere:

1.    Conocimiento de los empleados.

2.    Contar con estrategias y acciones eficaces que nos permitan competir exitosamente para atraer a las personas de talento.

3.    Ofrecerle al empleado una visión suficientemente atractiva para que ponga en función todo su esfuerzo y competencia.

4.    Preparar a las personas de nuestra organización par que su desempeño sea de alta calidad.

5.    Crear las condiciones para que el desempeño de las personas sea superior a lo esperado.

6.    Darles mayor libertad a los empleados.

7.    Medir y evaluar su desempeño.

En lo que se refiere a las técnicas en mercadotecnia dirigida hacia el exterior, Masson y Wellholf, opinan que requieren de un fuerte soporte psicológico. Ambos autores refieren las siguientes:

1.    Estudios del consumidor.

2.    Estudios de su comportamiento ante el autoservicio, las grandes superficies, las tiendas tradicionales.

3.    Estudios de presentación: empaquetado, legibilidad, etc.

4.    Estudios de los hábitos de compra y de consumo.

Para los métodos sencillos de presentación y gestión hablan de:

1.    Estudios de lineales.

2.    Estudios del mobiliario.

3.    Rotación y rendimiento.

4.    Aprovisionamiento y gestión de inventarios.

5.    Colocación real de cada producto.

Sobre el conocimiento del establecimiento:

1.    Conocimiento del cliente, política, vacación, reglas propias, reparto de las secciones.

2.    Conocimiento de cada tipo de establecimiento, de cada método de venta.

En relación con las técnicas de animación y promoción:

1.    Utilización de los esfuerzos promocionales y publicitarios.

2.    Orientación para la creación de materiales de punto de venta eficaces.

3.    Orientación de los movimientos de verificación.

Sobre los métodos de información:

1.    Las informaciones controlables sobre la empresa, los productos, los programas de lanzamiento, de sostenimiento, de publicidad, de promoción, etc.

La mercadotecnia pre y posproducción suele utilizar diversos tipos de estudios en relación con los productos que se pretende fabricar y comercializar. Antonie identifica las siguientes:

1.    Pruebas de concepto.

2.    Pruebas de aceptabilidad.

3.    Pruebas de precio.

4.    Pruebas de envase.

5.    Pruebas de nombres y marcas.

6.    Pruebas de venta o mercados piloto.

Crosby considera que las características que debe tener el estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son:

1.    Escuchar.

2.    Cooperar.

3.    Ayudar.

4.    Transmitir.

5.    Crear.

6.    Implementar.

7.    Aprender.

8.    Dirigir.

9.    Seguir.

10. Fingir.

Las cinco brechas de un servicio de calidad

Berry y Parasuraman generaron el modelo de las brechas con la finalidad de garantizar que un servicio sea de alta calidad.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios

Las herramientas de servicio que plantea McCann son:

1.    Servir por el placer de servir.

2.    No sustituir la convivencia por el servicio.

3.    Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio.

4.    Manejar los momentos de verdad.

5.    Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador de servicios.

6.    Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente.

7.    El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al cliente.

8.    La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica en dónde encontrarlo.

9.    Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan.

Los siete pecados del servicio interno son:

1.    El agujero negro.

2.    El rebote.

3.    El decreto.

4.    Los vigilantes.

5.    El negativismo.

6.    La fábrica de papel.

7.    Las competencias internas.

La psicología del consumidor

Las actitudes de los consumidores no se presentan en abstracto, sino que son preferencias que se plasman sobre los objetos o los servicios concretos que pretendemos hacer llegar hasta ellos.

Los métodos de Taguchi define la naturaleza de esas relaciones y optimiza los insumos conflictivos así como desensibilizan los productos de los insumos incontrolables, lo que reduce la variación de desempeño.

ENSAYO

DESARROLLO DE PERSONAS Y ENTRENAMIENTO

El desarrollo de personas implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No se trata de enviar a las personas a cursos de formación sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás, de darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y puedan ser más eficaces en lo que hacen.

Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.

En este ensayo se hablara del entrenamiento. El entrenamiento tiene que ver con el conocimiento. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento es  la clave del desarrollo.

El personal son los que producen hechos en una organización y para conseguirlo es necesario el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Muchas organizaciones exitosas invierten bastante en el entrenamiento del personal para obtener así un retorno garantizado. Para estas organizaciones el entrenamiento no es solo un gasto, sino una inversión valiosa para el beneficio de los clientes.

En la actualidad, se considera el entrenamiento como un medio de desarrollar competencia entre las personas para que estas sean aún más productivas, creativas e innovadoras, también para que puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. De tal manera el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir de una manera efectiva en los resultados de un negocio. Es una manera eficaz de dar valor a las personas como a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de las mismas.

Cabe mencionar que el entrenamiento y el desarrollo de personas son diferentes, ya que el entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. En cambio el desarrollo de personas se centra más en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos constituyen procesos de aprendizaje.

Las cuatro clases de comportamiento logrado mediante el entrenamiento, son:

1.    Transmisión de informaciones: Aumentar el conocimiento de las personas.

2.    Desarrollo de habilidades: Mejorar las habilidades y destrezas.

3.    Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos.

4.    Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstracción.

El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1.   El diagnóstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.

2. Diseño: Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

3.    Implementación: Es la aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4.    Evaluación: Verificación de resultados de entrenamiento.

El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información pues como se había mencionado va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.

Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento

Primera etapa del entrenamiento: es cuando se hace la evaluación de las necesidades de entrenamiento de la organización. Estas necesidades no siempre son muy claras por lo que se deben diagnosticar por medio de ciertos censos e investigaciones internas, son las carencias de preparación profesional de las personas.

El inventario de necesidades de entrenamiento puede realizarse en tres niveles de análisis:

1.    Análisis organizacional: diagnostico organizacional, verificación de los aspectos de la medición, visión y los objetivos estratégicos de la organización.

2.    Análisis de los recursos humanos: con base al perfil de las personas, se determina cuáles son los comportamientos, las aptitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales.

3.    Análisis de la estructura de cargos: a partir de los exámenes de los requisitos y especificaciones de los cargos, se determina cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

4.    Análisis del entrenamiento: objetivos y metas que se deben utilizar en la evaluación de programas de entrenamiento.

También existen indicadores que señalan las necesidades futuras y actuales que se manifiestan en los hechos pasados. Estas son los indicadores a priori los cuales son eventos que si llegaran a ocurrir, provocarían necesidades de entrenamiento futuras como:

1.    Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

2.    Reducción del número de empleados.

3.    Cambio de métodos y procesos de trabajo.

4.    Sustituciones o movimiento de personal, etc.

Los indicadores a posteriori son aquellos problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, como:

1.    Problemas de producción.

2.    Problemas de personal.

Diseño de programa de entrenamiento

Segunda etapa. Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es importante atender dichas necesidades, mediante un programa integrado y cohesionado. Para programar el entrenamiento se necesita definir 6 componentes básicos: a quién debe entrenarse, cómo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenar, dónde y cuándo, con el fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

La tecnología de entrenamiento son los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados, esta pueden ser:

1.    Recursos audiovisuales.

2.    Teleconferencias.

3.    Comunicaciones electrónicas.

4.    Correo electrónico.

5.    Tecnología de multimedia.

Conducción del programa de entrenamiento

Tercera etapa. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:

1.    Conferencias. Esta es la técnica más utilizada, es un medio de comunicación de una sola vía donde el instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.

2.    Instrucción programada. En esta técnica no se necesita la presencia o intervención del instructor humano.

Evaluación del programa de entrenamiento

Cuarta y última etapa. El objetivo es verificar si el entrenamiento tomó en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes.

La evaluación de los programas de entrenamiento pueden llevarse a cabo en 4 niveles:

1.    Evaluación en el nivel organizacional

2.    Evaluación en el nivel de recursos humanos

3.    Evaluación en el nivel de los cargos

4.    Evaluación en el nivel de entrenamiento.

En conclusión el entrenamiento es la educación profesional que tiene como finalidad adaptar a las personas a un determinado cargo. Este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al igual que el desarrollo de la organización.

ENSAYO

ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

El proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos subprocesos una de ellas es la atracción del personal el cual consiste en atraer a los mejores candidatos a nuestra organización.

El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, las habilidades y destrezas de los trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, particular, difícil de imitar y organizar, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

 Pero para incrementar las posibilidades de contratar a las personas más idóneas y talentosas para nuestra organización, debemos disponer de varias alternativas para atraer a los  mejores candidatos.

El subproceso de atracción de personal implica los siguientes procedimientos o ciclos de trabajo:

1)    Vacante.

2)    Requisición.

3)    Perfil del puesto.

4)    Reclutamiento.

5)    Presolicitud.

6)    Solicitud.

7)    Entrevista inicial.

8)    Exámenes psicométricos.

9)    Exámenes de aptitudes.

10) Entrevista especializada.

11) Examen médico.

12) Estudio socioeconómico.

13) Contratación.

14) Inclusión en la nómina.

15) Alta ante las autoridades.

16) Preparación de su vinculación total.

17) Integración al desarrollo.

A continuación analizaremos cada uno de los elementos mencionados:

Vacante. Puesto o cargo libre que no está siendo ocupado por nadie.

La vacante es, entonces, el puesto que se encuentra desocupado, el cual es el encargado de disparar el subproceso de atracción de personal.

Razones por las cuales se puede tener un puesto vacante:

Se crea un puesto nuevo definitivo en la organización.

Por una necesidad temporal, desarrollo de un proceso temporal, suplir una(s) persona(s) durante sus periodos de vacaciones, permisos o por incapacidades prolongadas

La salida, promoción o transferencia de una persona, donde el puesto requiere ser reemplazado.

Requisición de personal. Es el documento de solicitud donde el responsable de un área organizacional solicita que la plaza desocupada en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea autorizada y cubierta. Este documento permite de igual manera, controlar el número de vacantes, el tiempo de reclutamiento, selección y contrato. En la requisición, se da la oportunidad para reconsiderar las conductas y los productos del trabajo que se esperan del puesto.

Perfil del puesto. Es la descripción del conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura específica. Se elaboran antes de requerir que se cubra una vacante. Debe ser realista y pueden ir acompañados de un par de análisis más, que son importantes para proporcionar información de calidad a cada candidato, a fin de que tenga más elementos de juicio para decidir si  en  verdad desea trabajar en una organización que le proporcione cierto ambiente y ciertos recursos de trabajo, y que posea información clara acerca de los resultados que se esperan de él y de la manera como se medirá su trabajo.

Reclutamiento. Es hacer llegar a la organización a las personas más adecuadas para concursar por el lugar de la vacante.

En el procedimiento de reclutar, distinguimos dos componentes:

1)    Las fuentes: los proveedores de personal calificado.

2)    Los medios: la manera y/o estrategias de acercarnos a dichos proveedores para hacerles saber nuestra necesidad.

Las fuentes de reclutamiento pueden ser:

1)    Internas: los propios empleados; los familiares, los amigos y los conocidos de los miembros de la organización.

2)    Externas: las bolsas de trabajo; los grupos  de intercambio entre empresas; las universidades e instituciones de enseñanza técnica y superior; las empresas especializadas en el ramo y la sociedad en general.

Presolicitud. Es un formato que deben diligenciar todos aquellos que aspiran ser parte de la organización, en este formato deben llenar los espacios requeridos tales como: fecha, nombre del puesto al que aspira, nombre y apellidos completos, dirección de residencia, teléfono donde contactarlo, grado de escolaridad, conocimientos y habilidades que posee el candidato, experiencia acumulado en el puesto que aspira tener, resultados obtenidos, restricciones en los horarios y para viajar. Este método  ayuda a economizar en gastos de papelería, ya que las solicitudes no se entregarían a todos los que llegan a las puertas de la organización, sino a aquellos que han pasado con éxito el primer escalón.

Solicitud.Permite a un empleador poder hacer preguntas específicas y recopilar la información necesaria sobre los solicitantes. Es muy importante que incorporemos todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, verificando hechos precisos sobre sus empleos anteriores, de las instituciones educativas donde asistió y de los datos personales y familiares del mismo.se puede agregar preguntas acerca de la participación del candidato en sindicatos, grupos políticos y religiosos o de cualquier otra índole.

Entrevista inicial. Pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto. En el modelo tradicional se utiliza la solicitud de empleo como una guía para las preguntas que realiza el entrevistador.

Los tipos de entrevista pueden ser:

1)    Abierta: donde el entrevistador sigue el curso mismo de la conversación  sin una guía prediseñada.

2)    Cerrada: mediante un guión  preestablecido.

3)    Mixta: combinación de ambas entrevista abierta y entrevista cerrada.

Exámenes psicométricos.  Con el paso de los  años muchos de los supuestos que en un principio animaron a las compañías a emplear estos instrumentos han caído en descrédito. Algunas de la herramientas que se emplean actualmente para la valoración de los candidatos son el Human side, la técnica de Cleaver y el modelo de Ned Herrmann.

Exámenes de aptitudes.  Ayudan a verificar si el candidato posee en verdad alguna aptitud específica que sea indispensable  para el desempeño correcto del puesto.

Entrevista especializada. Se hace con el propósito de comprobar el grado en que el candidato posee los conocimientos y las habilidades necesarias.  Ayuda a identificar el tipo de ambiente en el que le gusta trabajar al candidato, tipo de liderazgo y de equipo, así como prefiere desenvolverse en todo ello.

Examen médico. Ayuda a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan a tratamientos médicos prolongados que no les permiten cumplir con regularidad las tareas del puesto, o individuos que llegan a la organización con enfermedades crónicas que a la larga puedan ser consideradas como enfermedades de trabajo, donde la organización deberá responder económicamente.

Estudio socioeconómico. Se investiga sobre las referencias personales y domicilio, se comprueba si tiene los comprobantes de estudios que manifestó haber concluido y se averigua de las instituciones donde prestó sus servicios anteriormente.

Contratación. Ayuda a establecer los límites, las funciones, las prestaciones, el sueldo, los derechos y las obligaciones del empleado.

Inclusión en la nómina.  A partir de la fecha de contratación es importante que se hayan hecho todos los trámites internos para que el día del pago el empleado pueda recibir su ingreso.

Alta ante autoridades. Es dar de alta al empleado ante las instituciones de seguridad social, las fiscales, etc.

Preparación de su vinculación total. Es integrar totalmente a la persona a nuestra organización en relación con sus compañeros, los clientes y proveedores internos y externos.

Integración al desarrollo. Ya que se conoce las habilidades y conocimientos de la persona, es importante explotar al máximo esa información.

En conclusión el subproceso de la atracción del personal es importante, aun cuando sea extenso el proceso, nos permite realizar de manera correcta la contratación de las personas más idóneas para la organización y  llevar los procedimientos de reclutamiento adecuados para una mejorar calidad y desarrollo de la misma.